Cosa vuol dire che un’azienda funziona?

Vuol dire che il risultato arriva, il fatturato c’è, i dipendenti lavorano bene. Ovviamente sappiamo bene che c’è molto altro, e che le analisi possono essere più profonde. Spesso mi chiedo quanto sia utile nelle aziende parlare di processi.

Ogni azienda ha un suo funzionamento, delle procedure, dei “modi di lavorare” che nella maggior parte dei casi, fortunatamente, funzionano.

La domanda però resta: se un’azienda funziona ha senso che si avvalga di un consulente esterno per analizzare i processi? E cosa vuol dire analizzare i processi? E, aggiungo, cosa sono i processi?

Prendiamo l’esempio di una PMI generica, in cui i principali processi sono:

• Gestione delle risorse umane: reclutamento, formazione, sviluppo, valutazione delle prestazioni, gestione delle relazioni con i dipendenti.
• Gestione finanziaria: pianificazione finanziaria, contabilità, budgeting, gestione della liquidità, analisi finanziaria
  Produzione e operazioni: gestione della catena di approvvigionamento, pianificazione della produzione, controllo della qualità, gestione delle operazioni quotidiane.
• Marketing e vendite: ricerca di mercato, sviluppo di prodotti, promozione, gestione delle vendite, servizio clienti
  Amministrazione e legale: gestione dell’ufficio, conformità normativa, gestione contrattuale, gestione dei rischi.
• Tecnologia dell’informazione: gestione dei sistemi informatici, sicurezza informatica, supporto tecnico.
• Gestione delle relazioni con i clienti: acquisizione clienti, gestione dei rapporti con i clienti esistenti, supporto post-vendita.

Possiamo aggiungere:

• Ricerca e sviluppo
• Logistica
• Altri processi specifici del settore di appartenenza

Il punto è che i processi non identificano i dipartimenti di un’azienda, e nemmeno le risorse.

L’analisi dei processi fa proprio questo:

• Verifica a quanti dipendenti sono affidati i singoli processi.
• Verifica se, dato un processo, le risorse a cui è in capo sono tutte afferenti allo stesso dipartimento.
• In caso di processi su più dipartimenti, verifica i collegamenti.

C’è un altro punto fondamentale: i processi sono azioni, operazioni, compiti, mansioni. Comunque li chiamiamo, anche in base al livello di struttura e di definizione, i processi sono operativi, ed è proprio dall’analisi dell’operatività che è necessario partire per l’analisi dei processi. Ad esempio, un’azienda tessile potrebbe condurre un’analisi dettagliata dei tempi di produzione per identificare inefficienze nel processo di taglio del tessuto. Utilizzando strumenti di analisi dei processi, potrebbe individuare ritardi nelle fasi di preparazione dei materiali e proporre soluzioni per ottimizzare tali operazioni.

Un obiettivo chiaro a questo punto potrebbe essere quello di ridurre del 20% i tempi. Questo obiettivo mira a migliorare l’efficienza complessiva del processo produttivo e può essere misurato attraverso indicatori chiave di performance (KPI) come il tempo medio di attrezzaggio delle macchine. La nostra azienda potrebbe a questo punto immaginare di istituire un team multifunzionale composto da designer, ingegneri di produzione e rappresentanti del reparto marketing per sviluppare un nuovo prodotto, perché è questo approccio multidisciplinare che favorisce la condivisione di prospettive diverse e l’ottimizzazione del design del prodotto per le esigenze del mercato.

Per far sì che questo approccio funzioni sarà però necessario implementare strumenti di comunicazione efficaci. Un esempio pratico potrebbe essere l’utilizzo di una piattaforma digitale di gestione dei progetti per coordinare le attività tra i dipartimenti di produzione, logistica e vendite. Questo strumento permette di tenere traccia dei progressi, condividere documenti e comunicare in modo tempestivo sullo stato dei progetti.

Più si crea una struttura però, più è importante prevedere un sistema di monitoraggio e valutazione dei rischi, ad esempio implementando un sistema di monitoraggio in tempo reale per tracciare la produzione e il consumo di materia prima lungo l’intera catena di approvvigionamento, che permetterebbe di identificare eventuali inefficienze e prendere tempestivamente le misure correttive necessarie per ottimizzare i processi. Altro tassello è l’investimento in formazione e sviluppo continuo. Un esempio di programma di formazione potrebbe riguardare l’implementazione di corsi di lean manufacturing per i dipendenti dell’area produzione.

Attraverso questi corsi, i dipendenti acquisiscono competenze nel miglioramento dei processi e nella riduzione degli sprechi, contribuendo così alla sinergia tra i dipartimenti.

E’ attraverso l’analisi dei processi, la definizione di obiettivi chiari, la creazione di team multifunzionali, l’implementazione di strumenti di comunicazione e tecnologie avanzate, insieme al monitoraggio costante dei risultati e alla formazione continua dei dipendenti che le PMI possono massimizzare l’efficienza e garantire il successo nel mercato globale. Sono l’ottimizzazione dei processi e la sinergia tra i dipartimenti le leve fondamentali per mantenere la competitività.

Sabina Grasso