Alcune brevi considerazioni sui più recenti trend dei mercati e sulle più innovative ipotesi predittive utili a meglio comprendere le future dinamiche di esternalizzazioni ed internalizzazioni.
Per parlare di processi, partiamo da 3 assunti di base:
- i tessuti imprenditoriali italiani sono in massime parti costituiti da mPMI;
- gli aspetti dimensionali impattano di default sulle complessità organizzative;
- le valutazioni interne inerenti le gestioni dei processi sono strettamente correlate alle strutture dimensionali delle organizzazioni aziende.
I combinati disposti dei secondi assunti di base (gli aspetti dimensionali impattano di default sulle complessità organizzative) e dei terzi assunti di base (le valutazioni interne inerenti le gestioni dei processi sono strettamente correlate alle strutture dimensionali delle organizzazioni aziende), correlabili ai concetti di economie di scala, escluderebbero a priori, per le organizzazioni aziende non qualificabili quali grandi imprese (imprese oltre 250 dipendenti oppure oltre euro 50 milioni di fatturato), le adozioni di soluzioni di esternalizzazioni (outsourcing), storicamente e tipicamente alle sole grandi imprese associabili.
Eppure i più recenti trend dei mercati e, soprattutto, diverse costruite innovative ipotesi predittive sugli immediati prossimi anni, affermerebbero gli esatti contrari.
Pure premettendo che le logiche di tali operazioni si sono imposte molto più recentemente nel nostro Paese rispetto a Paesi pionieri di culture prettamente anglosassoni, sono dati di fatto che le prese di coscienze dei collegati fenomeni sono ancora oggi decisamente antiquate e spesso confuse: da alcuni lati i mancati loro adeguamenti ai mutati nuovi contesti e da altri lati approcci approssimativi a tematiche oltremodo specialistiche hanno rallentato le adozioni di percorsi potenzialmente incidenti sulle performance.
Se i meri concetti di trasferimenti di fasi primarie o di fasi secondarie a soggetti terzi sono di immediate comprensioni, le loro applicazioni non lo sono affatto.
In specifiche accezioni riferentisi ai macro temi delle innovazioni, le considerazioni precedenti assumono connotazioni ancora più proprie.
Poniamoci la seguente domanda: tendenzialmente le mPMI devono innovare in outsourcing o devono innovare investendo sui propri know how?
Le risposte sono che le prime opzioni (innovare in outsourcing) non escludono le seconde opzioni (innovare investendo sui propri know how) o, meglio ancora, entrambe le opzioni (innovare in outsourcing e innovare investendo sui propri know how) sono da perseguirsi sia pure, almeno idealmente, per fasi temporali distinte, ancorchè consecutive.
A latere le strategie sovrane che tutte le organizzazioni aziende possono legittimamente decidere di adottare, solitamente i cicli virtuosi dovrebbero prevedere fasi iniziali di esternalizzazioni (outsourcing), fasi successive di internalizzazioni (backsourcing) e fasi tra loro (outsourcing e backsourcing) intermedie di sovrapposizioni (insourcing).
I vantaggi di iter simili, solo superficialmente rinvenibili in eventuali sopraggiunti interessi tesi a ricondurre a funzioni interne i presidi di quanto in momenti precedenti esternalizzato, si sostanziano soprattutto nelle decisioni strategiche (e non nei comportamenti tattici) di investire, tramite debite modalità di controlling & monitoring, sui propri know how proprietari e, quindi, sui propri know how distintivi (in contrapposizioni ai know how proprietari e, quindi, distintivi dei propri concorrenti, siano essi diretti o siano essi indiretti).
Laddove le innovazioni dei processi integrino poi innovazioni digitali o, addirittura, innovazioni tecnologiche, gli assunti di cui in precedenza includono portate ancora più radicali.
In tali casi, infatti, i concetti di know how non sono ristretti ai processi ma allargati alle tecnologie loro applicate o, comunque, allargabili alle tecnologie loro applicabili.
Cosa significa questo per i processi?
Significa che se anche non fossero core i primi (processi), core potrebbero essere le seconde (tecnologie ai processi applicate o tecnologie ai processi comunque applicabili): i livelli di attenzione dovranno essere assoluti nonchè in diretti riferimenti ai trend dei mercati, oggi non più ignorabili.
Indifferenti, nei contesti, che le internalizzazioni dei know how, precedentemente generatisi agli esterni dei perimetri delle organizzazioni aziende, siano conseguenze di classiche operazioni di flessibilità strutturali o siano conseguenze di più specifiche operazioni, sempre agli esterni dei perimetri delle organizzazioni aziende stesse, di affidamenti di attività internamente implementabili (ma inizialmente eccessivamente onerose e, quindi, di fatto insostenibili) o di più semplici operazioni di deleghe di funzioni di meri approvvigionamenti: i focus devono restare invariati da alcuni lati sugli incrementi del valore e da altri lati sulle soluzioni (servizi a latere dei prodotti) e sulle vendite (ricavi a valle delle produzioni).
Si osservano solitamente 4 comportamenti.
Primi comportamenti: i processi decisionali delle mPMI cambiano tanto più velocemente quanto più profondamente i partner esterni riescono ad intercettare i loro bisogni, transitanti da mere ricerche di supporti qualificati ad ideali ricerche di supporti qualificati ed operativi combinanti logiche consulenziali e logiche di servizi.
Tali scenari facilitano le adozioni di piani di azioni non solo di brevi periodi ma anche le adozioni di piani di azioni di medi periodi e di lunghi periodi.
Secondi comportamenti: le strategie di sviluppo delle mPMI cambiano tanto più velocemente quanto più efficacemente i partner esterni riescono a legare inscindibilmente le loro soluzioni ad innovazioni digitali e/o ad innovazioni tecnologiche.
Tali scenari facilitano da alcuni lati le procedure delle specifiche formazioni interne delle risorse umane dedicate e/o delle risorse umane dedicabili ai nuovi processi e da altri lati le attivazioni di sinergie potenzialmente compressive sia delle tempistiche di realizzi (digitale e tecnologie fungono spesso da acceleratori) sia dei rischi finanziari (digitale e tecnologie sono spesso finanziabili).
Terzi comportamenti: le flessibilità delle mPMI sono direttamente proporzionali alle flessibilità dei loro partner esterni.
Gli studi dei ritmi (accelerazioni e decelerazioni) da imprimere ai processi oggetti devono essere condivisi e le loro condivisioni sono logicamente agevolate da vision assimilabili.
Quarti comportamenti: i successi delle mPMI sono direttamente proporzionali alle capacità dei loro partner esterni di disegnare soluzioni.
Se un tempo era sufficiente analizzare i processi per cercare poi di efficientarli, oggi occorre studiare i processi per cercare poi, progettandoli e ri-progettandoli, di creare valore.
Le sintesi dei 4 comportamenti di cui sopra si sono tradotte in 3 macro direttrici.
Le prime macro direttrici si sono sostanziate nelle necessità di incrementare non solo le competenze tecniche ma anche e soprattutto le competenze trasversali dei soggetti che, internamente alle organizzazioni aziende, hanno le responsabilità di guidare le strutture verso i cambiamenti attesi.
Le seconde macro direttrici si sono sostanziate nelle adozioni di nuove flessibili soluzioni sia lati esterni (partnership strategiche) sia lati interni (funzionigrammi, organigrammi, deleghe operative, organizzazioni dei lavori).
Le terze macro direttrici si sono sostanziate in progressive espansioni delle dinamiche Industry 4.0 che oramai, ben lungi dall’applicarsi esclusivamente ai mondi cosiddetti industrial, trovano propri significati e, quindi, specifiche applicazioni anche nei mondi cosiddetti office, negli assunti fondamentali che solo regole analitiche costruite sulle estrapolazioni di big data possono determinare riduzioni dei costi e, quindi, acquisizioni di nuove risorse economiche ed acquisizioni di nuove risorse finanziarie da orientarsi sugli sviluppi dei business.
Se da alcuni lati si assiste a continue ricerche dei corretti punti di equilibri tra contenimenti dei costi ed incrementi delle qualità, da altri lati si assiste ad altrettante continue ricerche di partner che non siano meramente operativi ma potenzialmente strategici.
Non sono aspetti irrilevanti:
- disporre di partner numericamente contenuti e nel contempo fidati comporta minori costi gestionali e minori rischi incrementali sulle performance;
- rapporti fiduciari e conseguimenti di obiettivi di medi periodi e di lunghi periodi sono direttamente proporzionali;
- a generiche logiche di flessibilità si devono progressivamente affiancare più sottili logiche di adattabilità.
Quanto sopra si riferisce, tuttavia, a visioni ormai consolidate dei business, necessitanti di essere integrate con visioni più innovative.
Quali sono tali visioni più innovative?
Sostanzialmente 3:
- ricerche di nuove soluzioni: indifferente che tali nuove soluzioni si sostanzino in introduzioni sui mercati di nuovi prodotti od in erogazioni nei mercati di nuovi servizi;
- ricerche di nuovi mercati: eminenti studi profetizzano da tempi non sospetti come nei prossimi futuri scenari ed in contrasti con le consolidate teorie delle economie di scala i maggiori fruitori di soluzioni in outsourcing potrebbero diventare le mPMI se non addirittura le start up. Le motivazioni risiedono negli accessi a competenze specialistiche altrimenti con estreme difficoltà ingaggiabili ed a costi per quanto elevati inferiori a qualsivoglia soluzioni interne. Tali fenomeni avrebbero impatti devastanti sui nostri sistemi Italia per le caratterizzazioni dei suoi tessuti imprenditoriali. Se tali eminenti studi si dimostrassero corretti, quali conseguenze di più forti attenzioni nei loro confronti e quali conseguenze di loro maggiori acquisite centralità, le mPMI avrebbero opportunità pressochè infinite di sfruttare a propri vantaggi le situazioni assumendo rilevanti poteri contrattuali nei confronti dei loro potenziali fornitori e dei loro potenziali partner e potendosi per fasi consecutive orientare su nuovi mercati per loro, e storicamente, fino a quei momenti difficilmente aggredibili;
- ricerche di nuove tecnologie: le riflessioni non afferiscono a tool efficientanti i processi ma a soluzioni innovative in ambiti A.I. (Artificial Intelligence) e blockchain. In relazioni a queste ultime, le loro più immediate applicazioni finanziarie nei mondi criptovalute e le loro più immediate applicazioni marketing nei mondi N.F.T. (Non Fungible Token) non devono essere intese quali uniche possibili applicazioni. Già si stanno aprendo nuovi filoni, con annesse e connesse opportunità di business allo stato inimmaginabili, inerenti innovative applicazioni su processi standardizzabili (sia industrial sia office), potenzialmente anche oggetti di outsourcing e, quindi, affidabili a soggetti esterni ai perimetri delle organizzazioni aziende.
Il mondo è cambiato, i mercati vi si stanno adattando e gli scenari sono oltremodo fluidi.
Le superiori qualità (quali effetti delle riduzioni dei player post pandemie da Covid-19), le maggiori flessibilità (quali effetti dei rischi incrementali che le organizzazioni aziende si stanno trovando, in quadri mutevoli, ad affrontare) e le migliori tecnologie applicate ai processi (quali effetti degli aggiornamenti che i diversi player si sono autoimposti in periodi di generali contrazioni dei volumi) stanno creando nuovi contesti sempre più liquidi.
In tali nuovi contesti sempre più liquidi, le verticalità di un tempo (top companies e mPMI, pure operanti nei medesimi mercati, di fatto orientate su segmenti differenti degli stessi mercati) potrebbero prestissimo trasformarsi in orizzontalità (top companies e mPMI, sempre operanti nei medesimi mercati, di fatto orientate anche sui medesimi differenti segmenti degli stessi mercati).
Quanto sopra cosa comporterebbe?
Lato offerte maggiori allineamenti tra tutti i player e lato domande maggiori sensibilità dei clienti agli effettivi valori apportabili alle proprie organizzazioni aziende, finalmente scisse da preconcetti riconducibili ai livelli dimensionali dei soggetti che li determinano.
Ma non è tutto.
Se lato domande i livelli dimensionali potrebbero perdere appeal, anche lato offerte (in specifici riferimenti alle outsourcing company) i livelli dimensionali potrebbero non rappresentare più elementi centrali nel guidare le fasi di targettizzazione e prospettazione propedeutiche alle attività più propriamente ambiti lead generation.
Riflettiamo un attimo.
Se lato domande i driver di scelte diverranno in vie esclusive le analisi dei processi, internalizzazioni ed esternalizzazioni si svuoteranno di significati strategici in sè perchè ad orientare le organizzazioni aziende sulle prime o sulle seconde opzioni saranno in primis i confronti con gli obiettivi di efficienze, di efficacie e di produttività a lunghi termini, lato offerte le equazioni top companies : outsourcing = mPMI : soluzioni altre non reggeranno più perché se i focus diverranno i core business, i core business sono indipendenti dai livelli dimensionali.
Non solo.
Gli stessi core business dovranno essere rivisitati e, più propriamente, rivisitati dovranno essere i processi oggetti che li governano: se non tutti i processi impattanti sui core business sono core, sono core tutti i processi impattanti sui clienti.
Adagi quali tutte le operazioni non rientranti nei core business possono essere esternalizzate mentre tutte le operazioni nei core business rientranti non devono essere esternalizzate non significheranno più nulla: anche tutte le operazioni rientranti nei core business (se low profile) potranno essere esternalizzate e non tutte le operazioni non nei core business rientranti (se high profile) potranno essere esternalizzate.
Le mPMI dovranno trasferire i loro focus dai loro core business ai loro clienti e se sui loro clienti dovranno essere competitive, le loro competitività non potranno più ottenerle ricorrendo unicamente a detrimenti dei loro profitti.
Minori filosofie e maggiori ingegnerie, quindi, applicate ai processi oggetti rappresenteranno non solo chiavi di volte utili alle outsourcing company per approcciare le mPMI ma anche chiavi di volte utili alle mPMI per avvicinare consapevolmente nuove flessibili soluzioni che, appositamente per loro, le outsourcing company più lungimiranti andranno ad hoc a costruire.
Cristiano Delbò
